Każde przedsiębiorstwo szybciej czy później rozrośnie się do takiej skali, że informacja zacznie tracić na wiarygodności, ludzie i maszyny nie będą w pełni wykorzystani, a pieniądze zamiast pracować będą zamrożone. Według międzynarodowych ekspertów, reprezentantów świata nauki, receptą na poprawę sytuacji jest wdrożenie zintegrowanego systemu klasy ERP. Do dyspozycji mamy najlepsze praktyki biznesowe, rozwiązania branżowe, rozwiązania prekonfigurowane, dedykowane itp.

Skoro jest tak dobrze to dlaczego jest tak źle? Skoro wszyscy wdrażają to samo to dlaczego tylko nieliczni odnoszą sukces.

Czy każda organizacja jest w stanie osiągnąć sukces ? Czy producenci oprogramowania oferują elastyczne, otwarte i dojrzałe produkty. Czy konsultanci posiadają wystarczająca wiedze i doświadczenie aby odnieść sukces? Jak ustrzec się przed wdrożeniem starego nieefektywnego modelu procesów biznesowych w nowym oprogramowaniu?

Powodów dla których organizację odnoszą  sukcesy lub zaliczają porażki wdrożeniowe jest wiele i prawie nigdy za sukces czy porażkę nie odpowiada tylko jedna strona.  W niniejszym artykule chcemy uchylić rąbka tajemnicy TOP 10 sukcesów i porażek wdrożeniowych w obszarze produkcji.

Zacznijmy od sukcesów. Na miejscu dziesiątym zakwalifikowaliśmy usprawnienie polegające na wdrożeniu Just in Time. Koncepcja Just in Time (dostawa na czas – po raz pierwszy zastosowana w latach 50 poprzedniego stulecia w zakładach Toyoty w Japonii) obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów. JiT jest trudne do wdrożenia, ponieważ integruje cały łańcuch dostaw.

Miejsce nr 9 – zarzadzanie przezbrojeniami.  Przezbrojeniami można zarządzać na wiele sposobów  w oparciu o metodę SMED, Teorie Ograniczeń czy Matrycę Przezbrojeń oferowaną przez  systemy klasy ERP z tzw. „górnej półki”. Minimalizacja czasów przezbrojeń wpływa na uwolnienie zdolności produkcyjnych, większą elastyczność produkcji, możliwość wykorzystania wąskich gardeł. Zredukowanie do minimum czasów przezbrojeń umożliwia obniżenie zapasów oraz wielkość partii. Zarządzanie przezbrojeniami pozwala produkować to co zamawiają klienci, w przeciwieństwie do produkcji na magazyn w wielkich seriach.

Miejsce 8 – rozliczenie kooperacji. Proces kooperacji jest w praktyce bardzo złożony i wielowątkowy. Kooperacja realizowana jest najczęściej wtedy kiedy brakuje nam zdolności produkcyjnych lub kiedy nie dysponujemy odpowiednia technologia wytwarzania i zlecamy np. uszlachetnianie materiału na zewnątrz. Koordynacji podlegają materiały, półprodukty, ich konkretne partie, zewnętrzne gniazda produkcyjne, transport, itp.

Miejsce 7 – znajomość stopnia realizacji zamówienie klienta. Usprawnienie to stanowi o poważnej przewadze konkurencyjnej i najczęściej nie ma nic wspólnego ze standardową funkcjonalnością zawartą w oprogramowaniu klasy ERP.

Miejsce 6 – zmniejszenie poziomu produkcji w toku. Produkcja w toku to nic innego niż zamrożone pieniądze i ogólnie pojęta dezinformacja. Dlatego każda forma minimalizacji poziomu produkcji w toku która nie skutkuje brakiem materiału, przestojami czy wydłużeniem czasu realizacji produkcji jest bardzo pożądana.  W praktyce zmniejszenie poziomu produkcji w toku oznacza, lepsze raportowanie produkcji, kontrolę ruchów materiałowych, bardziej precyzyjną informację o zużyciu materiałów, rejestrację odpadów użytkowych i nieużytkowych, ewidencję barków itp.

Miejsce 5 – zmniejszenie poziomu zapasów magazynowych i znajomość rzeczywistego zużycia surowców. Każda usprawnienie w tej kategorii to uwolnione pieniądze do obrotu. Powodów dla których stany zapasów są wysokie jest wiele. Pierwszym powodem  są przesłanki czysto technologiczne czyli niepodzielności materiałów (np. rury, blachy, wały itp.). Drugim powodem są przesłanki handlowe, a więc ograniczona dostępność (np. kontyngenty zakupowe, materiały dostępne sezonowo  itp.), długi czas dostawy, minimalne partie zakupowe, drogi transport itp. Trzecim bardzo ważnym powodem wysokich zapasów są czynniki natury ludzkiej tzn. braku zapasów w przedsiębiorstwach nie wybacza się, w przeciwieństwie do jego wysokiego poziomu.  Koszt zatrzymania produkcji może być wysoki.

Miejsce 4 – harmonogramowanie produkcji. Posiadanie bardzo precyzyjnej informacji na temat realizowanych zleceń produkcyjnych i operacji technologicznych w danym gnieździe to stan jak najbardziej pożądany przez każdego szefa produkcji. Marzenie to jest trudne do realizacji w systemie klasy ERP i najczęściej efekty odnoszą Ci wszyscy którzy podjęli trud i wysiłek wdrożenia systemu klasy APS (Advanced Planning Scheduling).

Miejsce 3 – znajomość stopnia wykorzystania zasobów maszynowych w czasie rzeczywistych – OEE.  Wiele firm dąży do takiego stanu ale niewiele go osiąga. Jest trudny do realizacji i nie zawsze opłacalny kosztowo.  Usprawnienie wymaga rejestracji postojów planowanych i nieplanowanych, raportowania produkcji, raportowania przezbrojeń, raportowania braków, kontroli jakości itp. Wiarygodna informacja wymaga wdrożenia systemu klasy MES (Manufacturing Execution System).

Miejsce 2 – znajomość obciążenia zasobów ludzkich. Jest to usprawnienie o które postuluje większość przedsiębiorstw produkcyjnych. Systemy ERP w standardzie zakładają, że zasoby te dla potrzeb bilansowania ich dostępności są stałe, podczas gdy w praktyce są zmienne. W praktyce ważne jest znać odpowiedź na pytanie ilu ludzi zatrudnić aby zaspokoić bieżący i przyszły popyt. W założeniach wydaje się bardzo proste do realizacji, jednak w praktyce jest szalenie trudne do osiągnięcia. Zasoby ludzkie w przeciwieństwie do maszynowych są uzależnione od zdarzeń typu zwolnienie, chorobowe, urlopy, zastępstwa, wypadki itp.

Miejsce 1 – znajomość rzeczywistych kosztów wytworzenia wyrobów gotowych. Usprawnienie w praktyce jest wielkim wyzwaniem dla organizacji. Wymaga wdrożenia skomplikowanych modeli kosztowych, oddzielenia rachunkowości finansowej od zarządczej. Wdrożenia ciągłego procesu usprawnień polegającego na aktualizacji zużycia materiałowego i czasów technologicznych. Wytworzenia kultury i świadomości dokładnego raportowania produkcji. Od strony księgowej  zgodnie z obowiązującymi przepisami informację o rzeczywistych kosztach wytworzenia można otrzymać najszybciej w okolicach dwudziestego dnia miesiąca następnego czyli post factum. Firmy które nie skoncentrowały się tylko i wyłącznie na rachunku kosztów standardowych osiągnęły dużo więcej niż oczekiwały.

Przejdźmy teraz do top listy porażek wdrożeniowych.

Pierwsze najwyżej punktowane miejsce na podium zajmuje  brak znajomości rzeczywistych kosztów wytworzenia wyrobów gotowych. Precyzyjna informacja wymaga precyzyjnych danych, ale nie zawsze jesteśmy przygotowani na tak dokładną ewidencję, na tak dużym poziomie szczegółowości. Jest to także związane z kosztami dostarczenia tak precyzyjnej informacji. Załóżmy, że przedsiębiorstwo pracuje na trzy zmiany, posiada trzy wydziały produkcyjne to z prostych obliczeń wynika, że potrzebuje zatrudnienia minimum dziewięć nowych osób do rejestracji produkcji. Jeżeli czegoś nie usprawnimy będziemy mówili jedynie o rejestracji kart pracy które przygotuje pracownik bezpośrednio produkcyjny. Czy ten naprawdę zarejestruje czas rzeczywisty?  Aby więc zarejestrować rzeczywisty czas operacji potrzebni są ludzie do ich rejestracji i armia ludzi ze stoperami którzy ten czas zmierzą.

Bardzo ważnym ograniczeniem są poważne braki funkcjonalne dostępnego na rynku oprogramowania klasy ERP. Większość ERP’ów nie ma możliwości zaimplementowania równoległego modelu kosztowego dla celów rachunkowości zarządczej, np. TDABC – rachunek kosztów ABC sterowany czasem, TA – rachunek kosztów przerobowych. Większość systemów ERP potrafi dostarczyć jedynie informację dla celów podatkowych, a inne w obawie przed astronomiczną liczbą transakcji w systemie dostarcza koszt wytworzenia alokowany nie na wyrób gotowy ale na rodzinę produktów.

Nie zapominajmy także o organizacji, która prawie nigdy nie dysponuje dokładnymi danymi na temat zużycia materiałów i czasów technologicznych.

Drugie miejsce w kategorii porażek zajmuje brak skrócenia Lead Time – czasu wytworzenia wyrobów gotowych. Jeżeli były takie oczekiwania, a celu nie osiągnięto to oznacza, że cała para poszła nie w ten gwizdek. Nie wykorzystano zdolności produkcyjnych (być może system funduje nam „dziury” czasowe na wąskich gardłach), nie zoptymalizowano przezbrojeń, nie poprawiono danych, wdrożono stary model w nowym systemie. System nie dostarcza informacji o stopniu zaawansowania zamówień klientów, informacje docierają z opóźnieniem uniemożliwiającym realne i skuteczne harmonogramowania. Informacje o dostępnych zdolnościach produkcyjnych, dostępności narzędzi pomocniczych i aparatury kontrolno-pomiarowej są mocno zafałszowane. System nie uwzględnia priorytetów co wymusza ręczne sterowanie harmonogramem.

Trzecie miejsce – system nie dostarcza realnych informacji o zdolnościach produkcyjnych maszynowych i ludzkich. Marzenia szefów produkcji, często pozostają dalej tylko marzeniami. Brak precyzyjnych informacji, informacja po czasie (o tym, że mieliśmy rano wolne moce produkcyjne dowiemy się w najlepszym przypadku pod koniec zmiany lub następnego dnia).

Miejsce nr 4 – brak OEE – wskaźnik wykorzystania zasobów produkcyjnych. Brak wdrożonego systemu klasy MES. OEE jest przydatny tylko wtedy kiedy jest dostarczany online. Można posłużyć się tutaj przykładem pewnego krajowego przedsiębiorstwa które postanowiło dostarczać informacje o OEE w swoim systemie klasy ERP (z najwyższej półki). Zatrudniono szesnaście osób, aby otrzymywać informację z jednodniowym opóźnieniem. Komórki analityczne były zadowolone, miały wskaźniki dla zarządu. Analitycy którzy nigdy nie widzieli produkcji z bliska założyli wzrost OEE. Firma wdrożeniowa zarobiła kosmiczne pieniądze. Szef produkcji nie ukrywał rozczarowania, jak miał zwiększyć wartość wskaźnika OEE jak nie miał  bieżącej informacji o jego poziomie.

Miejsce nr 5 – błędny poziom zapasów materiałowych. Dlaczego? Weźmy przykład arkusza blachy który będzie w procesie produkcji podlegał rozkrojowi na wycinarce laserowej. Konstruktor do wykonanie detalu czy półproduktu potrzebuje blachy o konkretnym wymiarze.  Jednak jednostką zamówieniową jest nie jest kawałek blachy o rozmiarze np. 0,5m na 0,3 m tylko określona liczba kilogramów (huta czy hurtownik sprzedaje blachę w kilogramach). Zaopatrzenie zamawia więc konkretną liczbę kilogramów blachy, powiększoną np. do wielkości minimalnej partii zakupową. Blacha na magazyn przyjmowana jest w kilogramach (a nie w arkuszach czy rolkach). Przyjrzyjmy się teraz pracy magazyniera. Co wydaje magazynier na produkcję? Odpowiedź jest prosta powinien wydać to czego oczekuje system produkcyjny. Ten zaś oczekuje wydania zgodnie z informacją zawartą w BOM’ie czyli np. 10,01 kg blachy. Jednak magazynier nie może wydać 10,01 kilogramów blachy. Może wydać cały arkusz o wadze znacznie większej niż 10,01 kg. W ten sposób mamy zaburzenie informacji o stanach magazynowych, ponieważ systemy wydają wirtualnie materiał w ilościach określonych w BOM’ach. Oczywiście model ten mógłbym znacznie bardziej skomplikować.

Miejsce nr 6 – nieskuteczne harmonogramowanie produkcji. Gdyby harmonogram umiał mówić nie jeden właściciel firmy, szef produkcji czy planista nasłuchałby się. Usłyszałby o złych czasach operacji nad którymi nikt nie pracuje od lat i ślepo ufa technologom. Opowiedzialby o marginalizowaniu czasów przezbrojeń i mentalności produkcji w wielkich partiach (jak za Forda). Braku uwzględnienia czasów kolejkowania, oczekiwania, kolejki, czasów międzyoperacyjnych, kontroli jakości w opisie technologicznym. Zapewne usłyszelibyśmy o kiepskich algorytmach planistycznych zaimplementowanych w algorytmach MRP, CRP, RCCP. Nie obeszło by się bez krytyki utrzymywania gigantycznych liczby wersji i wariantów BOM’ów i marszrut przy braku wsparcia algorytmów do automatycznego wyboru najbardziej korzystnych wersji i wariantów. Harmonogram z pewnoscią przekazałby swoje uwagi na temat tego że w realnym świecie operacje wykonywane są równolegle a nie w 100% sekwencyjnie jak tego oczekuje system klasy ERP itp.

Miejsce 7 – brak informacji o stanie realizacji zamówieni a klienta. Systemy klasy ERP mają swoje korzenie w latach 50 i 60, czyli wtedy kiedy królowała produkcja na magazyn. Współczesne systemy klasy ERP cały czas są obciążone przekleństwem anonimowej produkcji bez powiązania ze zleceniem klienta. Naprawdę wystarczą czasami proste modyfikacje aby ujawnić proces produkcji. Niestety większość wdraża standard bez wsparcie tych którzy rozumieją logikę ERP’a i politykę firm wdrożeniowych.

Miejsce 8 – śledzenie partii. Jest to prawdziwe wyzwanie dla organizacji. Zarządzanie partią przy odpowiednio skomplikowanym procesie produkcyjnym jest wyzwaniem przerastającym możliwości organizacyjne przedsiębiorstw, a bez wsparcia systemu klasy ERP, systemem klasy MES rejestracja partii jest fikcyjna.

Miejsce 9 – brak odzwierciedlenia poprawnych ruchów magazynowych na produkcji. Wg Aberdeen Group ponad połowa firm posługujących się systemem ERP przyznała, że nie wie co dzieje się na hali, czyli są rozbieżność pomiędzy danymi w systemie, a aktualnymi stanami magazynowymi i realizowanymi zleceniami produkcyjnymi w czasie rzeczywistym.

Miejsce 10 – moduł produkcyjny jest wąskim gardłem przedsiębiorstwa. Przeładowany model biznesowy, implementacja starego modelu pracy w nowoczesnym oprogramowaniu, wiara właścicieli w skuteczność swoich metod, nieznajomość nowoczesnym metod zarządzania produkcją. Wszystko to powoduje, że produkcja sobie a system klasy ERP sobie. Harmonogramowanie w Excelu, produkcja rejestrowana w systemach satelitarnych, itp.

Sukcesy cieszą, porażki zniechęcają. Sukcesy są w zasięgu ręki, jednak wymagają determinacji, profesjonalnego doradztwa, transferu wiedzy, nowoczesnych narzędzi informatycznych i otwartości na zmianę organizacji. Firmy które przestały być zakładnikami obecnie funkcjonujących rozwiązań, odniosły wielkie sukcesy.

Janusz Pieklik

[poll id=”14″]

——————— ENGLISH VERSION ———————–

Each company sooner or later grows to such a scale that the information will lose its credibility, people and machines will not be fully utilized, and the money will be frozen instead of working. According to international experts, representatives of science, the recipe for improving the situation is to implement an integrated ERP system. There we have the best business practices, industry practices, preconfigured solutions, dedicated, etc.

Since it is so good, why is that bad? Since we all implement the same thing, why only few are successful.

Does every organization is able to achieve success? Is the software manufacturers offer a flexible, open and mature products. Do consultants have sufficient knowledge and experience to succeed? How to guard against the implementation of the old model of inefficient business processes in new software?

Reasons for organizing successes or failures include implementation are many and almost never a success or failure does not correspond to only one side. In this article we want to repeal the hem of mystery TOP 10 successes and failures of implementation in the production area.

Let’s start with success. Qualified for the tenth spot on the improvement consisting in the implementation of Just in Time. The concept of Just in Time (on-time delivery – first used in 50 of the previous century in the Toyota plants in Japan) includes the total elimination of waste, by providing each production process all the necessary elements within the required time and required quantity. The main benefits of JIT is to reduce the execution time to a minimum, yielding significant cost savings associated with a reduction in inventories. JIT is difficult to implement because it integrates the entire supply chain.

Place No. 9 – przezbrojeniami management. Przezbrojeniami can manage a variety of ways based on the SMED method, Matrix Theory of Constraints and changeovers offered by ERP systems with so-called. „Top shelf”. Minimizing the time changeovers affect the release of production capacity, production flexibility, the possibility of using bottlenecks. To minimize the time changeovers to reduce inventory and lot size.Management przezbrojeniami can produce what they procure clients, as opposed to the production warehouse in the great series.

Place 8 – settlement of cooperation. The process of cooperation is in practice very complex and multi-threaded. Cooperation is achieved most likely to occur when we lack the capacity or when we do not have the requisite technology and the outsourcing of production such as refining the material on the outside. Coordination of subject materials, intermediates, their particular parties, the external socket production, transportation, etc.

Place 7 – Knowledge of the degree of implementation of the customer. Improving this is a serious competitive advantage and usually has nothing to do with the standard functionality included in the ERP software.

Place 6 – reduce the level of production in progress. Work in progress is nothing else than the frozen money and generally understood misinformation. Therefore, any form of minimizing the level of production in the course of which does not result in a lack of material, delays of execution time or increase in production is highly desirable. In practice, reducing work in progress means better production reporting, tracking of materials, more precise information about the consumable materials, registration of commercial waste and nieużytkowych, records of the shoulders, etc.

Place 5 – to reduce stock levels and knowledge of the actual consumption of raw materials. Any improvement in this category, the money is released to the market.Reasons why stocks are high a lot. The first reason is purely technological reasons or integrity of materials (such as pipes, plates, shafts, etc.). The second reason is the conditions for trade, and hence the limited availability (eg, purchasing quotas, seasonally available resources, etc.), long delivery times, minimum purchase lots, roads, transport, etc. The third very important reason for the high stocks are the factors of human nature, ie in the absence of stocks enterprises do not forgive, in contrast to its high level. The cost of stopping production may be high.

Place 4 – production scheduling. Having a very precise information on the ongoing production orders and operations in the technological state of the nest is most desired by each Head of production. A dream that is difficult to implement an ERP system, and most results refer you to everyone who took the hard work and efforts to implement the class system APS (Advanced Planning Scheduling).

Place 3 – Knowledge of resource utilization of machines in real time – OEE. Many companies are committed to this state but few achieve it. It is difficult to achieve and not always cost-effective spending. Improvement requires registration stops planned and unplanned, production reporting, reporting changeovers, reporting deficiencies, quality control, etc. Reliable information requires the implementation of the class system (MES Manufacturing Execution System).

Place 2 – knowledge of the burden of human resources. It is postulated that improvement of the majority of manufacturing companies. Standard ERP systems assume that these resources for balancing their availability is fixed, while in practice are variable. In practice, it is important to know the answer to the question how many people to hire to meet current and future demand. Conceptually, it seems very simple to implement, but in practice it is extremely difficult to achieve. Human resources as opposed to the machine are dependent on the type of release events, sickness, holidays, substitution, accidents, etc.

Place 1 – knowledge of the actual cost of the finished products. Improving the practice is a great challenge for the organization. This requires the implementation of complex cost models, the separation of financial accounting from the management. Implementation of continuous improvement process involving the use of updated material and technological era. Production of culture and consciousness accurate reporting of production. From the accounts in accordance with the provisions of information about the actual manufacturing cost can be obtained quickly in the vicinity of the twentieth day of the month following that is ex post facto. Companies that do not focus only on cost accounting standard achieved much more than waiting.

Let us now top the list of failures of implementation.

Scoring the most first place on the podium deals with lack of knowledge of the actual cost of the finished products. Require precise information of precise data, but we are not always prepared for such accurate records, in so much detail. It is also related to the cost for providing such precise information. Suppose that the company is working in three shifts, has three production departments is the simple calculation shows that the employment requires a minimum of nine new members to register production. If you did not just say we usprawnimy registration cards that work will prepare the employee directly to production. Is this really registers real time? So in order to record the actual time of the operation need people to their registration and stopwatches army of people who will face this time.

A very important limitation is a serious lack functional commercially available ERP software. Most ERP’ów is not possible to implement a parallel cost model for management accounting, such as TDABC – cost driven ABC the time TA – cost recycling. Most ERP systems can provide only information for tax purposes, and others in fear of an enormous number of transactions in the system provides a cost not allocated to the finished product but the product family.

Do not forget also about the organization, which almost never have exhaustive information on consumption of materials and technological era.

Second place in the category of failures takes no shortening Lead Time – the time the finished products. If there were such expectations, and the purpose is not achieved it means that not all the couple went to the whistle. Not used in production capacity (perhaps the system we founds the „hole” in the temporary bottlenecks), it improves the changeovers, the data is not corrected, the old model has been implemented in the new system. The system does not provide information on the progress of customers’ orders, the information reaches the delay prevents a real and effective scheduling. Information about available manufacturing capacity, availability of support and tools of measurement equipment are heavily adulterated. The system does not take priority, forcing manual control schedule.

Third place – the system does not provide real information about the production capacity of machine and human. Dreams of Heads of production, are often referred to as just dreams. Lack of precise information, information on the time (that morning we had spare capacity we’ll be in the best case at the end of change or the next day).

Place 4 – no OEE – the rate of utilization of productive resources. No MES system in place. OEE is useful only when it is delivered online. May be used as a model of a national company which has decided to provide information on the OEE in your ERP system (from the top shelf). Sixteen people were recruited to receive information from the one-day delay. Cell analysis were satisfied, were indicators for the Board. Analysts who have never seen up close founded the production increase OEE. The company earned Implementation Space money. Head of production does not hide the disappointment, as he had to increase the value of the OEE rate as he had no information about its current level.

Place 5 – bad level matériel. Why? Take the example of sheet metal that is in the production process subject to wycinarce rozkrojowi laser. Constructor for the execution of detail and the intermediate sheet needs a particular dimension. However, the ordering unit is not a piece of metal the size of eg 0.5 m to 0.3 m only a certain number of kilograms (mill or wholesaler sells sheet in kilograms). Supplies are ordered so specific number of kilograms of metal, for example, increased the minimum lot size purchases. Sheet metal is taken into a warehouse in kilograms (and not in sheets or rolls). Let us now work warehouse. What seems to produce warehouse? The simple answer is to deliver what is expected for a production system. But he expected to issue in accordance with the information contained in BOM’ie so eg sheet 10.01 kg. However, the warehouseman may not issue a sheet 10.01 kg. May make the entire sheet with a weight far greater than 10.01 kg. In this way, we are disturbed about the state of information storage systems appear as a virtual material in quantities specified in BOM’ach. Of course, this model could much more complicated.

Place 6 – ineffective production scheduling. If the schedule could not speak a business owner, production manager or planner is nasłuchałby. Have heard about the bad times of operation in which nobody works for years, and blindly trust the technologists.Chooses a time marginalizowaniu changeovers and mentality of production in large batches (such as Ford). The lack of time queuing, waiting, queue times, interop, in the description of quality control technology. Probably usłyszelibyśmy of poor planning algorithms algorithms implemented in the MRP, CRP, RCCP. Not cared for without the criticism of maintaining gigantic versions and variants BOM’ów and routings in the absence of support algorithms to automatically select the most favorable versions and variants. Schedule przekazałby certainly comment on the fact that in the real world operations are executed in parallel rather than sequentially and 100% of the expected ERP system, etc.

Place 7 – lack of information on the status of a contract and the customer. ERP systems have their roots in the 50 and 60, which then reigned when the production of the magazine. Modern ERP systems at all times are subject to the curse of anonymity production without linking it to the order of the customer. Really simple modifications, sometimes enough to reveal the production process. Unfortunately, most implements the standard without the support of those who understand the business logic ERP’ai policy implementation.

Place 8 – Tracking the party. This is a real challenge for the organization. Management party at the appropriate manufacturing process is a complex challenge przerastającym organizational capacity of enterprises, and without a support system for ERP, MES system of registration of the party is fictional.

Seat 9 – reflecting the lack of proper storage facilities for production. According to Aberdeen Group, more than half of the companies that use the ERP system admitted that they do not know what is happening in the hall, which is the discrepancy between the data in the system, and the current inventory and ongoing production orders in real time.

Place 10 – Book manufacturing company is a bottleneck. Overloaded business model, implementation of the old model of working in a modern software, the owners believe in the efficacy of their methods, lack of familiarity with modern methods of production management. All this makes the production of the ERP system itself. Scheduling in Excel, production recorded in satellite systems, etc.

Enjoy success, failure discouraged. Success is within reach, however, require determination, professional advice, knowledge transfer, modern tools and open to change the organization. Businesses which have ceased to be hostages currently operating practices, have had great success.

Janusz Pieklik